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陷入困境的企業如何東山再起？日本知名品牌無印良品（MUJI）的故事，是一個絕佳案例。

崛起於一九九○年代、掀起極簡風潮的無印良品，後來因擴張失速，一九九九年起獲利急速下墜，二○○二年的業績甚至比前一年掉了五二．四％。當時，市場上認為「無印良品神話崩毀」。然而，從二○○二年至今，無印良品的營收卻直線上升，獲利甚至達到歷史新高，宣告完全復活。它是怎麼辦到的？其中的轉捩點是什麼？

關鍵人物，是臨危受命的社長松井忠三。

《東洋經濟週刊》報導，無印良品的黑暗期谷底，是在二○○一年。由於營業利益惡化，當時的社長有賀馨突然引退，由專務松井忠三繼任。松井忠三原本在西友集團（無印良品獨立前的母公司）人事部門任職多年，如今，在無印良品業績下滑的艱辛時刻，一夕之間接任社長重任，壓力之大可想而知。為了徹底了解各地店舖經營情形，他展開「全國走透透」行程，視察當時一一○家直營店。視察到晚上九點，還跟店長們開會到半夜。像這樣，一天也不休息，長達半年。

對於已近二十年歷史的無印良品，松井忠三欲透過改革來提升業績，有一場硬仗要打。從此，他積極展開無印良品「革命一千天」。

燒掉三十八億庫存

首先必須解決的，是大量庫存造成的財務與管理浪費。當時，採購部門為了避免店面缺貨，往往會比需求量多進貨三○％；然而，無印良品的衣料品銷售量比前一年減少三○％，等於庫存整整多出六○％。因此，松井忠三要求採購人員，往後只要採購預估量的八○％即可。

此外，松井忠三更展現破釜沈舟的魄力以立威，一把火燒掉價值三十八億日圓（約十億台幣）的庫存！那是二○○一年的夏天，剛接任社長的他，親自到無印良品位於新瀉縣山區的物流中心，在員工的見證下，一聲令下，把價值三十八億日圓的庫存全部燒毀。望著燃燒的煙霧裊裊上升，松井忠三告訴自己，在「庫存歸零」的此刻，必須跟過去的無印良品說再見。

誕生於一九八○年的無印良品，原本是西友集團旗下的自有品牌。當時，日本重視以視覺強化品牌識別，並流行用外來語取名；然而，當時西友總裁堤清二對此很不以為然，因而提出「反品牌」的概念，並與田中一光等知名設計師討論之後，開創「無印良品」。以生活型態提案商店（Life Style Store）為特色的無印良品，強調自然、簡單、環保、便宜，大受消費者歡迎。

一九八九年六月，無印良品脫離西友集團獨立經營，以「良品計劃」為公司名稱（「無印良品」則為品牌），並於一九九五年上市。從此，無印良品成為「ＳＰＡ企業」（Speciality store retailer of Private label Apparel）的先驅，從商品企劃、研發、販售，全都一手包辦，並導入單品管理系統。

改革１：組織面

脫下「感性經營」，外來部隊鐵腕改革

無印良品一向以「感性經營」著稱，無論產品特質與組織管理都「跟著感覺走」。然而，無印良品成也在此、敗也在此。為了迎接愈來愈激烈的競爭，無印良品必須「徹底脫皮」。

然而，無印良品多年來形成的企業文化，難以在短時間內改變，松井忠三決定運用外部的力量。二○○一年下半年，他聘請日本成衣大廠Uniqlo出身的大久保恆夫，以及三菱商事等企業的業務改革團隊，成立十人小組的「經營改革團隊」，以最基本的帳務系統與經營核心的產品開發為改革重點。

無印良品到了二十一世紀還是用手寫資料做帳，一份單據得層層蓋上八個章才能完成，相當煩瑣且無效率。改革之後，簡化為只要蓋三個章即可，此外採購人員的帳目也改用Excel製作統一規格，將各部門採購數字透明化。

店舖方面，採用POS（銷售時點系統），並將倉庫面積由原本佔賣場的二○％減少為一○％，並採取「庫存跟賣場結合」的開放式設計，增加商品的曝光率，也減少庫存壓力。

在商品開發方面，初期商品投入減為八成，三個星期之後做評估，銷售最佳的三成商品追加銷售，銷售不佳的後半段三成則採煞車。如今，商品種類從二○○四年的三千多種，兩年內增加到四千八百種，並且將領域延伸到家電產品。

改革２：產品面

擴展經營範疇，商品力再強化

企業真正復活，不能只靠關閉分店來縮減開支，更重要的是「商品力的再強化」。現在的無印良品，已經不只是生活雜貨店，它將經營範疇更加擴展，廣為延伸產品的觸角。從「視覺」與「觸覺」為主的生活雜貨用品，延伸到「嗅覺」與「味覺」的花店、咖啡店與食品，甚至進一步將顧客從室內的店面帶到陽光綠地去露營。此舉不僅大大拓展新的客源，對原本的老顧客也有從心裡「深化耕耘」的作用；在維持無印良品一貫品牌精神的前提下，無論對老顧客或新顧客而言，都會覺得「無印良品不一樣了」。

例如，強調健康、手工製作的餐飲「Meal MUJI」與咖啡店「Cafe MUJI」。另外，還開設花店「花良」（Flower MUJI），並結合行動通訊，讓顧客可用手機上網訂購，並在下單後十三小時內，即可產地直送。如果不知道該送什麼花給對方，只要輸入生日，無印良品的行動服務就能馬上提供「花提案」，以及相關配套商品的資訊（將花卉與生活雜貨結合的禮品）。

無印良品甚至更進一步從室內走到戶外，經營起「無印良品露營場」。以「保護自然」與「家族同樂」為訴求，在新瀉、岐阜、群馬等風光明媚的郊區都有設場。

此外，無印良品也強化跟其他知名企業的合作。前幾年，無印良品業績掉得最嚴重的是服飾商品。因為其他大賣場有更多款式、價格更便宜的選擇（例如有「日本佐丹奴」之稱的Uniqlo）。此外，還有所謂「畢業現象」，意思是，當時無印良品的顧客以二十多歲的年輕顧客為主，但這些顧客大學畢業之後，就會「另尋新歡」，轉而投向其他品牌的懷抱。為了拉高顧客年齡層，二○○二年六月，無印良品與日本知名設計師山本耀司合作，以強化服飾商品的設計力。

二○○一年四月，無印良品更大步跨界，與日產合作推出無印良品汽車「MUJI Car 1000」，限量一千台。除了機械部份是由日產的專業負責之外，整體設計都採取無印良品的概念，並結合無印良品顧客的意見整合設計而成，可說是一款由無印良品與顧客共同設計的車子。

從無印良品的產品開發到上市販售的流程，可以看出「商品力」的源頭如何發揮。在開發新產品時，無印良品會召開「商品戰略委員會」，除了一般員工之外，包括原研哉、深澤直人等知名設計師都會加入，以不同的觀點、視野與專業，共同激盪創意。尋求共識之後，會將這個創意試做出樣品，並舉行展示會，讓更多不同領域的人予以檢視並提出意見。

這個階段的重點是：創意可以天馬行空，但最後都必須符合無印良品的理念；即使是一項從未嘗試過之領域的產品（例如汽車），也要讓消費者一看就知道「這是無印良品做的」。

改革３：展店策略

因時制宜，展店更具彈性

在展店策略方面，無印良品也有所改變。

無印良品在日本有一五三家直營店、一四五家通路，海外分店更擴及英、法、義、德、愛爾蘭、瑞典、挪威、香港、新加坡、台灣、韓國、中國，並成功打進競爭激烈的紐約現代藝術館陳列販售。然而，在赤字壓力下，無印良品開始瘦身，陸續關閉英、法的分店；今年一月，無印良品將歐洲分店統合為一個子公司。

除了瘦身，無印良品也進一步調整策略。以往無印良品堅持「第一家店賺錢後才開第二家」的穩扎穩打策略，但市場競爭愈來愈激烈，這種做法已行不通，店舖太少，無法形成規模，難以跟對手抗衡。

當初，無印良品進軍歐洲，就嘗過這樣的苦。當時無印良品剛跨足海外，品牌知名度不足，加上堅持賺錢才能增加開新店舖，撐得很辛苦。如今，無印良品採取彈性展店策略。雖然「賺錢之後才開新分店」的原則不變，但會根據不同的市場情況而有所調整。

例如，無印良品在台灣開設分店，就不是根據「賺錢後才開新分店」的舊原則，而是根據商圈發展性與顧客屬性來做彈性展店策略。如今，無印良品在台灣北、中、南目前共有九家分店，是亞洲第一，在日本之外的歐美各國分店中僅次於英國，而且跟法國一樣多。

台灣展店的成功經驗，超乎無印良品的預期，也讓松井忠三發現，在日本市場「賺錢後才開新分店」的展店原則，其實有很大的彈性空間。

連續兩季獲利創新高

脫胎換骨後的無印良品，如今元氣十足。截至去年八月中，無印良品已連續兩季創下獲利新高（超過一百四十億日圓），業績也在暌違七季之後終於達成兩位數的成長率。跟一九九九到二○○一年的低迷比起來，真可謂「Ｖ字形復活」。

企業經營切勿因一時挫折而喪志。無印良品曾風光上雲霄，也曾低迷墜谷底，但它找出自己的問題在哪裡，並在關鍵之處積極改革，終於起死回生，值得企業參考。